建立运营体系
『壹』 如何建立一套专业化的运营体系
坚持细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，坚决堵塞漏洞；对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节；对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。 四、是坚持重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，将精益运营活动覆盖到企业管理的各个领域，推动公司整体管理水平的全面提升。 五、是坚持盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面的潜力，立足现有存量，提高利用效率。
『贰』 什么是运营体系
运营体系就是一种制度，一个框架。对于一个公司来说，好的运营体系是非常重要的，它能保障公司的稳定运营，提高效率，提高产品质量，甚至对员工的心理也有积极的影响。
从公司的框架方面来说，一个整体的框架过于庞大，比较抽象，大而化之，难以着手！可以将整个运营体系划细分成多个子体系，一个一个的建立。
对于一个公司来说，没有最好的体系，只有最合适自己的体系。一个公司的大小，产品，人员各有差异，每一个公司的运营体系也各有差异。只有不断的摸索，改进自己的运营体系的公司才是一个成功的公司！
对于一个公司来说需要避免两个极端，对于新成立的公司来说，公司的运营体系还不完善，比较混乱，可能一个人身兼多个职能。这个时候人员是有朝气的，讲求效率，但是公司的运营体系不稳定，太依赖某个人！这样的体系虽然高效率，但是稳定性不足！另外一个极端是，随着公司的不断壮大，公司的运营体系日渐细分，运营越来越僵硬，效率不断下降，运营成本不断上涨。造成不必要的浪费。
随着时代的发展，技术的不断发展，公司运营体系也不断的发展。特别是互联网技术的发展正深深的影响着公司的运营体系！所以有了工业4.0的概念！
对于我个人来讲，一个好的公司运营体系高效，稳定是很重要，但员工更重要，员工归属感更重要。这就需要从效率和员工之间取得平衡。
『叁』 怎样构建企业IT运营管理体系
信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。
1 对企业IT管理使命的理解
在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：
·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；
·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；
·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；
·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；
·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；
·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。
2 IT运营管理基本原则
IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：
总方针
战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；
业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；
IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；
以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；
IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；
IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；
IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。
信息组织和流程
熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；
策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；
流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。
技术管理
技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；
行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；
因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。
IT运营服务管理
未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：
（1）提供以业务为中心的信息服务；
（2）提供高质量、低成本的服务；
（3）提供的服务如需要是可准确计价的。
数据
数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；
数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；
数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；
数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；
数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；
数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。
应用系统
用户需求：所有的应用系统的点赞或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；
公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；
引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。
网络
外部连通性：网络必须使外部连接更方便；
行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；
单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；
因特网技术：企业的网络支持因特网技术。
系统管理
服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；
性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；
安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；
可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；
灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。
3 IT运营管理策略
在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。
IT管理运作模型
在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。
企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。
内/外部分配策略选择
业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。
考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。
集中/分散控制策略选择
主要包括两个方面：
·规划、控制和标准
·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源
根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：
通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。
通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：
信息管理策略建议
·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；
·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制；
·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作；
·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。
4 IT运营管理模式与组织架构
管理组织架构
根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：
·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息；
·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用；
·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；
·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益；
·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作；
·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。
结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：
信息化委员会
作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能：
·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；
·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；
·审查和评价信息系统建设的收益和风险；
·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。
信息总监
建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：
·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；
·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；
·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持；
·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等；
·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。
集团信息中心
作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：
1、规划控制
·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；
·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；
·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；
·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；
·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；
·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度；
·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。
2、流程管理
·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；
·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播；
·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；
·参与监控业务流程优化工作。
3、项目管理
·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；
·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督；
·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。
4、运行监管
·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；
·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；
·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；
·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；
·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全；
·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。
权属公司信息中心
权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。
·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务；
·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责；
·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行；
·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。
外部IT咨询服务公司：
定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任：
·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；
·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询；
·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。
IT管理组织机构过渡考虑
·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；
·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权；
·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命；
·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。
5 IT运营管理关键流程
为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：
·集团信息化规划流程
·权属公司信息化规划审核流程
·集团信息化招标管理流程
·集团信息化采购管理流程
·权属公司信息化采购管理流程
·信息管理规范制订与维护流程
·IT项目立项流程
·IT项目管理流程
·IT系统维护流程
·IT系统安全管理流程
·IT系统安全检查流程
6 IT运营资源和技能管理
面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面：
·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；
·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心；
·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值；
·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革；
·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革；
·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。
企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能：
·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源；
·内部培训：逐渐获得技能；
·招聘：迅速获得技能；
·外包：使用外部技能资源。
7 IT运营体系的运行与维护
未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：
整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：
1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；
2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征；
3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作；
4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门；
5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。
服务管理模式的应用
可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。
在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。
“服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。
『肆』 如何从零搭建运营体系
运营者重视的是基于产品逻辑搭建一个靠谱、稳定的运营体系，运营工作有两个导向，一是拉新，二是用户维系。
搭建运营体系的要点：
保证基础业务的顺畅运转
任何一款产品，其核心业务逻辑和流程一定是特定的，而在其核心业务流程中的某些环节，往往是需要运营介入才能保证产品运转的。所以在运营端而言，排在第一位的工作，就是要通过一系列运营工作保证该产品可以顺畅运行起来，变成一款“活”的产品。
产品的“开源”和“节流”变成一些固定动作
一款渡过了探索期的产品，在保障好上面所说第一点的基础上，总是需要考虑要搭建起来我们稳定的用户增长来源和可控的用户留存策略的。
确保“最关键用户行为”的发生几率
一款产品，往往都存在一个“最为关键的用户行为”，往往是围绕着产品的核心功能和服务的，这个行为的发生频率可能直接决定了产品价值，也可能直接决定了用户对你的认可程度。
阶段性通过活动、事件、营销等实现用户增长
“开源”部分的思考是属于确保产品稳定的自增长能力，一款已经渡过了探索期的产品而言，阶段性地提升产品的知名度，批量获取到新用户。
这一部分常见的运营手段可能包括了活动、推广投放和事件策划等（尤其是与自己产品特征和目标用户相契合的事件节点，一定要好好抓住）。
『伍』 企业运营管理要如何建立专业化的管理体系
要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。版如负权责质量全面管理的质量管理体系，负责目标全面管理的计划管理体系，以经营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则，综合管理和专业管理相结合的原则。如果需要第三方机构帮助，建议多跟中大咨询这类第三方机构沟通下，或许对题主有很大帮助。
『陆』 想要做微商，应该怎么建立微商的运营体系
1、自营模式
自营就是通过微商平台销售产品，多劳多得。这种形式多以渠道低层代理商和以淘宝迁移过来的卖家居多，他们借助微信平台进行推广，甚至建立自己的公众号，时常与好友们分享自己的销售经验，当然偶尔打打广告，发发福利，与微友们建立关系，最终向微友们销售商品。
2、代理模式
代理模式是目前流水量最高的模式，也是化妆品尤其是面膜品类的主要模式。找代理做分销是企业和渠道高层代理商最常用的一种手段，他们或用不同的微信号冠以美女的图像广泛加人，在微信朋友圈暴力刷屏，或在不同的社交平台、论坛上铺天盖地的发广告，更有甚者还会利用群发功能一键群发、一键推送。
找代理做分销对于企业和渠道高层代理商来说，确实是一种不错的渠道营销开发模式，它让更多的人参与到你的产品销售过程中去，就模式来说，这模式笔者非常认可，只不过在具体操作过程中，层层压价、层层代理的现象无法控制，容易走向网络传销的方向。
3、社群微商
以价值观，特色主题为精神指引，以产品或价值服务为落地载体。简单一句话:寻找同频同趣的人一起做一件事；操作要领:社群领袖的人格所倡导的社群价值观占主要，产品为辅助落地。意见领袖为重要根本，具备影响力及号召力。可通过塑造与衬托打造，并非与生俱来。
构建一个社群就像组建一个小的生态，很多人误以为我建个群然后收点费用，把人拉进来就是社群，如果是这样，大家都懂得去做了，不是么？
一个社群必须具备一些因素，才能让他更加活跃更加持久。比如说价值观，所谓价值观就是我收了人家的钱来组建这个社群，我能给到别人什么？比如说方向，我们要带领着一群人往哪里走，做微商要做什么类型的微商，然后大家一起干，自然粘性起来。也就达到同频同趣，不要把社群当作圈钱的工具，那会死得很惨！
『柒』 如何系统建立淘宝运营体系
我建2议你3去荷塘4刷销量平3台瞧5一瞧，很不1错的
『捌』 如何建立生产运营管理体系 博客
答：广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。
1、生产运作系统战略决策
生产运作系统战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。
2、生产运作系统设计管理
根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：
1）产品开发管理。包括费用。
2）厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以最快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。更多关于企业生产管理运营体系建立的资讯详情，请关注经典蓝图。
『玖』 如何建立一套简单有效的运营管理体系
一、是坚持先进理念与实际行动相结合。把精益运营理念融入到公司生产经营活动，结合公司正在开展的卓越绩效管理、员工层级管理、巴登企业文化项目等重点项目，广泛学习、应用精益工具，借鉴国内外先进经验，融合提炼，形成具有自己特色的精益运营管理模式。
二、是坚持短期目标和长期目标相结合。立足当前，着眼长远，既要查找短期能够解决的管理问题，又要查找长期必须克服的管理瓶颈，区分短期和长期目标，采取切实措施，集中力量实现重点突破，分步推进。
三、是坚持细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，坚决堵塞漏洞；对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节；对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。
四、是坚持重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，将精益运营活动覆盖到企业管理的各个领域，推动公司整体管理水平的全面提升。
五、是坚持盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面的潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。